Стратегия управления HR в строительном холдинге

Исенжулов Б. Стратегия управления HR в строительном холдинге // Управление персоналом. 2004 . №8-9. C. 44-45

Проблемы HR в строительной индустрии

Строительная индустрия является одной их самых закрытых и непрозрачных с точки зрения внедрения современных методов HR управления. Мода на "холдингостроительство", имеющая основной целью минимизацию издержек и налогов, не обошла стороной и строительную отрасль. При этом в бизнес-портфель "складываются" различные предприятия, вносящие какую-либо значимую ценность в создание конечной стоимости -от разработки и производства строительных материалов до проектирования и строительства объектов недвижимости. Говорить о целенаправленном формировании службы HR и ее участии в управленческих процессах крайне сложно из-за высокой степени диверсификации бизнесов и объективного снижения управляемости. А также вследствие инертности и скрытого сопротивления руководителей низших уровней управления холдингом и отдельных бизнес-единиц, сосредоточенных целиком на производственных процессах. Кроме того, преобладание личностных и групповых интересов, высокий уровень коррупционных отношений, традиционный для отрасли в целом, становятся препятствием для увеличения прозрачности и управляемости деятельностью холдинга. Эти же факторы обусловливают низкую степень доверия к эффективности корпоративной службы HR в строительной индустрии. Тем не менее в условиях глобализации и ужесточения конкуренции в отрасли растет осознание на уровне собственников и руководства корпораций в необходимости целенаправленного управления HR, поскольку только такой путь позволит внедрить стандарты корпоративного управления, позволяющие эффективно осуществлять процессы последовательной реализации и контроля корпоративной стратегии на всех уровнях холдинга, сводя к минимуму негативные проявления. Конечная цель, которая всегда интересует акционеров и высшее руководство, - это повышение рыночной капитализации и привлечение инвестиций благодаря реальным конкурентным преимуществам, "критическим" и "фундаментальным" источником которых, по выражению авторитетных западных авторов, являются человеческие ресурсы.

Связь между бизнес- и HR-стратегиями

Очевидно, что должна существовать связь между корпоративной стратегией и стратегией управления HR. В случае диверсифицированных холдингов стратегии бизнес-единиц могут существенно различаться, соответственно должны различаться и их HR-стратегии. Связь бизнес- и HR-стратегий заключается в том, что в различных конкурентных условиях требуются соответствующие ролевые типы поведений менеджеров и работников. Выявление наиболее оптимальных типов поведения дает возможность выработать критерии подбора и оценки персонала, а также определить направления наиболее эффективного обучения, решающего задачи адаптации сотрудников.

Если формализованная бизнес-стратегия отсутствует или существует только на уровне документов, содержащих общие декларации и намерения (а такое положение имеет место, увы, и не только в строительной индустрии), то за основу можно взять базовые стратегии, вытекающие из наиболее универсальных моделей. Наиболее подходящей моделью, как ни странно, может служить традиционная модель Портера, описывающая конкурентные стратегии на отраслевых рынках. Даже более современные ее интерпретации (например, Трейси и Вирсема) не нивелируют, а лишь подчеркивают ее простоту и практическое удобство на первых этапах выработки HR-стратегии.

Отталкиваясь от этой модели, все базовые стратегии можно свести к трем типам: инновации, высокое качество и минимизация издержек. В строительной отрасли они могут проявляться в следующих областях:


инновационная стратегия -разработка и внедрение новых технологий строительства и производства инновационных строительных материалов, строительство "умных" домов, возведение административных и общественных зданий по уникальным проектам с применением инновационных технологий и т.д.;

стратегия качества-элитное городское и коттеджное строительство, производство высококачественных строительных материалов;

стратегия низких издержек -стандартное панельное и монолитное строительство, производство стандартных строительных материалов (цемент, бетон, железобетонные конструкции и т.п.).

Каждая из указанных стратегий требует от персонала и самих HR-служб следования определенным ролевым типам поведения, которые необходимо оценивать и формировать в дополнение к профессиональным качествам.

Инновационные стратегии требуют от менеджеров и работников высокой индивидуальной креативности и творчества в работе, долгосрочной нацеленности на результат, способности к сотрудничеству и взаимосвязанным действиям, высокой степени толерантности к рискам и неопределенности. С точки зрения стратегии управления HR это подразумевает, что комплектование и подбор кадров будет осуществляться с ориентацией на высококлассных профессионалов, а планы работ будут формироваться с учетом значительной их самостоятельности и свободы действий. При этом оценка результатов и материальное стимулирование будут проводиться на долгосрочной основе.

Стратегия качества подразумевает придание второстепенности фактора времени, повышенное внимание к производственному процессу, невысокие риски, приверженность организации и ее целям. Набор методов управления HR должен включать в себя соответствующие критерии подбора и оценки персонала, наличие комфортной коммуникационной среды, позволяющей работникам влиять на общий процесс, совершенствование бригадных форм на основе создания менее специализированных рабочих мест, позволяющих задействовать раз-личные навыки. Кроме того, предполагаются инвестиции в переподготовку и обучение с целью повышения универсальности и выполнения более широкого круга операций. Данные меры подкрепляются регулярным реинжинирингом бизнес-процессов и методами материального стимулирования.

Стратегия низких издержек требует такого поведения персонала, которое характеризует высокое прилежание, дисциплина, толерантность к повторяющимся или предсказуемым операциям как производственного, так и организационно-управленческого характера, внимание к фактору времени и количеству производимой продукции или объему выполняемых работ, принятие невысокого риска. Методы управления HR в данном случае включают в себя средства жесткого контроля, высокий уровень формализации деятельности, акцент на сокращении численности работников, минимизацию фондов оплаты труда (например, за счет покупки соответствующих предприятий в регионах с невысоким уровнем жизни и доходов населения), более активное привлечение временных работников и создание строгих правил поведения на рабочем месте, в том числе по соблюдению норм безопасности.

Данные типы поведения распространяются в должной степени на службы HR в соответствующих подразделениях холдинга. Для поддержки требуемых типов ролевого повеления могут применяться различные варианты оплаты труда, формирования личных планов, способов оценки и аттестации персонала, методов обучения. Например, варианты оплаты труда могут включать в себя широкие или ограниченные возможности получения дополнительного дохода, фиксированную или гибкую схемы выплат, долгосрочные или краткосрочные материальные стимулы. Следует помнить, что при правильном подходе это может стимулировать и подкреплять необходимое ролевое поведение, так же как и сводить его на нет при нарушении основных принципов.

Преимущества подхода

Данный подход позволяет заложить базовые стратегии управления HR в соответствующих уровнях холдинга и отдельных подразделений. Для этого необходимо классифицировать стратегии субхолдингов и бизнес-единиц, чтобы сформировать основные принципы HR-стратегии в их отношении. Конечно же, конкретизация HR-методов и особенно разработка соответствующих целевых показателей развития персонала потребуют более сложных процедур, которые тем не менее на практике могут вполне адекватно отражать бизнес-стратегии. Помимо этого, важна последовательность тактических шагов при формировании эффективной HR-службы (или совершенствовании существующей) на всех уровнях холдинга. Но это уже другая тема, которая требует отдельного изложения.

Преимущество данного подхода заключается также в том, что он позволяет не только обосновывать целесообразность мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной культуры высокооплачиваемых и постоянных работников, но также дает возможность определить место и принципы работы HR-служб с низкооплачиваемым и временным персоналом, проблемы с которым, как правило, "стыдливо" и незаслуженно обходятся вниманием в современном российском строительном бизнесе, нанося непоправимый ущерб репутации и имиджу компаний в глазах общественности и потенциальных потребителей. Хотя, например, одна из крупнейших зарубежных корпораций весьма активно использует низкооплачиваемые временные трудовые ресурсы, поддерживая при этом высокую степень лояльности данных работников и собственную репутацию социально ориентированной компании.